Статьи

Качественное обслуживание? Вы уверены?

Если спросить у людей имеющих отношение к рознице, что такое хорошее обслуживание, большинство скажет, что это качественное взаимодействие с клиентом[1], однако практически никто не говорит, что может быть на самом первом месте – это качественное обслуживание своих же сотрудников. Не только розницы, но и офиса.

Если в Вашей компании с точки зрения мотивации существует только депремирование негативного поведения своего персонала, но при этом отсутствует позитивное подкрепление, например качественного обслуживания покупателя, то какую непосредственно культуру у себя в компании, в магазинах или в сети Вы создаете? Подумайте, Ваш персонал будет стараться избегать ошибки или наоборот стремиться к новым достижениям и позитивному опыту при общении с клиентами? Основная проблема большинства игроков ритейла в том, что стимулируется желаемое поведение по объему личных продаж или по качественному обслуживанию, но когда продавец-консультант достигает этих показателей, ему говорят: "Можешь же!" при этом, забывая, что за достигнутые результаты сотрудникам обязательно нужно дать какой-то пряник. Не обязательно материальный.

Итак, если Вы как владелец магазина и решили поставить премиум обслуживание своих же покупателей (что бы Вас рекомендовали, тем самым, увеличивая сумму среднего чека), как ни странно, но нужно обратить внимание, в первую очередь на собственное поведение как руководителя. Если Вы приходите в магазин и обращаете внимание только на недостатки, при этом, практически не замечая как кто-то из торгового персонала старается и совершает подвиги. Говорите лишь о продажах, объеме кассы при этом, не забывая напомнить, что при не выполнении плана их ожидает штраф, то это … замечательно только для краткосрочного результата бизнеса. Но это не дает долгосрочных результатов – в виде стимула для торгового персонала, а как следствие, и Вашего выторга в следующий сезон.

Роль каждого руководителя заключается в том, чтобы качественно обслуживать сотрудников своей организации. Не может быть удовлетворенным покупатель, если продавец, который его обслуживает, убежден, чтобы он не сделал – этого никто не оценит, поэтому, зачем мне напрягаться и улыбаться этому, как его … клиенту!

В итоге руководитель замечает подобное отношение своих продавцов к покупателям и, их штрафует. Забывая, что именно руководитель, как человек, который по идее должен вдохновлять свой персонал на новые результаты, и является причиной подобного поведения. В результате штрафуется не торговый персонал, а сам руководитель и его бизнес.

Любой сервис нужно начинать с головы! При этом результаты и выполнения планов продаж никто не отменяет. Продажи и качественное обслуживание – это брак по расчету. Если мы хотим получить хорошие результаты, то нам нужно ставить как продажи, то есть обучать и контролировать свой торговый персонал, так и сервис. Если продажа – ориентирована на краткосрочную стратегию, имеется в виду умение продать клиенту, который только что зашел, то качественный сервис предполагает более долгосрочную перспективу, путем повторных покупок и рекомендаций своим знакомым (на привлечение которых, тратятся очень большие суммы). Как говорится, за деньги клиента, только положительный опыт! Чтобы каждый клиент чувствовал, что общение именно с ним, лучшее из произошедшего в этот день!

Итак, на какие же вопросы необходимо найти ответы, прежде чем заниматься постановкой качественного сервиса.

  1. Соответствуют ли Ваши заявления действительности? Например, если у Вас высокая текучесть персонала, которая связана с низкой оплатой труда, то нужно ли Вам ставить сервис? В некотором роде да, но только на уровне стандартов обслуживания покупателей. А именно разрабатываются стандарты, проводятся собрания перед открытием магазина, на которых объясняется, как им соответствовать и, организовывается элементарный контроль над их выполнением. Смысла вкладывать в персонал большие средства на их обучение нет, и в этом заключается стратегия. Но здесь есть небольшой минус, который заключается в том, что при такой стратегии невозможно продавать дорогие товары – можно разориться, т.к. при продаже дорогих товаров подразумевается безупречный сервис, а здесь покупатель будет встречать "роботов со скрипящими шестеренками". Хотя здесь есть еще одно исключение, если другие подобные магазины находятся очень далеко, в таком случае будут брать все равно, так как нет выбора. В случае если Вы предлагаете потребителям товары класса "масс-маркет" или общедоступные, то, пожалуй, это одна из самых успешных стратегий по управлению торговым персоналом. Нет никакого смысла терпеть хамское поведение торгового персонала, находясь в бутиковой галерее, мы просто переходим в другой бутик.

  2. Есть ли у Вас поддержка владельцев сети?

  3. Прежде чем начинать семинар по постановке качественного обслуживания, люблю задавать один вопрос "Кто считает, что уровень обслуживания в Ваших магазинах – неудовлетворительный?" – поднимается 2-3 руки из 20 участников. И именно для этих руководителей можно продолжать семинар, т.к. если Вы не признаете то, что говорят Ваши покупатели о работе Вашего торгового персонала, то и смысл менять что-то - отсутствует. Часто даже на прямой пример неудовлетворительного обслуживания, который в итоге привел к отказу от покупки, некоторые наемные менеджеры находят кучу оправданий, почему это произошло, а так вообще уровень сервиса у нас прекрасный! Именно здесь важно обратиться к вопросу № 2. Знают ли владельцы реальное положение дел? Согласны ли они с тем, что при данной ситуации прямо "воруются" деньги из кассы?!

  4. Готовы ли Вы начинать с менеджеров офиса, которые контактируют с розницей? Настроение менеджеров, контактирующих с торговым персоналом – заразно. Как в хорошем смысле, так и в плохом. То насколько сами менеджеры своими действиями показывают, как нужно относиться к клиенту, то торговый персонал и демонстрирует.

  5. Готовы или Вы использовать часть маркетингового бюджета? Можно бесконечно поражаться смелости и наивности некоторых руководителей розничных сетей, которые тратят бюджеты от 500 тыс. долларов до 2 млн. на рекламные ролики по телевидению. Что делает реклама? Она приводят покупателя к дверям магазина, открывая которые и замечая хамство со стороны торгового персонала, потенциальный покупатель просто уходит, хлопая этими же дверями! В итоге, куда ушел маркетинговый бюджет? Прежде чем проводить рекламную компанию, прежде нужно рассказать торговому персоналу, чего мы от него ожидаем на этот период, а при необходимости обучить. Количество входящих мы ожидаем больше, чем обычно, соответственно стоимость ошибки продавца гораздо выше.

  6. Готовы ли Вы пересмотреть политику отбора персонала? Ведь задача не просто подыскать кого-нибудь, а найти человека способного стать первоклассным специалистом! Готовы ли Вы избавится от 20-30% персонала, чтобы набрать более достойных? В одной крупной западной сети существует такое правило 20:70:10. Один раз в полгода директора магазинов делят свой торговый персонал на три категории А, В и С. А - 10% - выдающиеся продавцы, кандидаты на должность директор магазина или менеджеров офиса и для которых разрабатывается основная мотивационная программа по развитию компетенций и удержанию этих сотрудников. В - 70% - основной состав, на который тратится основной бюджет на обучение. С - 10% - та часть торгового персонала и менеджеров офиса, которые тянут сеть назад и от которых компания избавляется. Жестко? Возможно, однако, не надейтесь, что Вам удастся перевоспитать сотрудников, которые ненавидят людей вообще и клиентов в частности. Из хама не сделаешь пана!
    В магазинах модной одежды Warehouse, практикуют для новичков пробные продажи по субботам. Ведь известно, что по субботам приходят постоянные покупатели, они то и оценивают пригодность стажеров!
    Компания Zingermans оценивает, как часто кандидат на вакансию продавца – улыбается, т.к. именно улыбка и доброжелательность, являются основными критериями безупречного обслуживания. Также уже в объявлениях о приеме на работу указывают, что качественное обслуживание покупателей, является одним из основных приоритетов компании.
    Стоит отметить, что при отборе персонала очень важно учитывать мнение директора магазина, т.к. он хорошо знает свой коллектив и может оценить насколько новичок сможет в него "влиться".
    Самое интересное, что текучесть торгового персонала, которая порождает необходимость набирать новых сотрудников, напрямую зависит от оценки сотрудниками уровня сервиса в компании. Таким образом, если обслуживание в сети магазинов плохое, то она теряет не только своих покупателей, но и продавцов и кассиров.

  7. Существует ли культура обучения персонала и в чем она состоит? Обучение персонала происходит не потому, что его надо учить, а для того чтобы получить как можно больше денег за меньшее количество времени. Обучение, которое происходит ради обучения – это политика демотивирования персонала а, соответственно и покупателей совершить покупку. Тренинги и семинары – это всего лишь средство для достижения цели бизнеса. Что такое продажа? Это приложение усилий продавцом по продаже необходимого товара в необходимом количестве. А что такое сервис? Это когда процесс и результат продажи нравится покупателю. Как соединить продажи и сервис – это основная задача обучения. Если Вы хотите получить краткосрочный результат, то проводите тренинги по продажам и не забудьте внедрить в практику применения полученных навыков продавцами в торговом зале. Если Вы хотите получить долгосрочный результат по возврату Ваших клиентов, то нужно ставить еще и культуру обслуживания. Но если обучение ранее не проводилось, то с чего же начать? Ответ прост – с постановки правильного умения продавать! Постепенно переходя к качественному обслуживанию. Но даже в тренингах по продажам важно постоянно говорить, что качественное обслуживание – это приоритет компании.
    Основная культура обучения персонала, должна заключаться в том, что директор магазина изначально дает понять новичкам, что он и тренеры компании его будут обучать для того, чтобы они стали звездами в своем деле.

  8. Как Вы планируете поощрять своих продавцов и кассиров за хорошее обслуживание? Существующая система оплаты труда продавцов, что она стимулирует? Сервис? Продажи? А может быть "отпуск товара", где не нужно особо напрягаться? Если Вы застанете продавца за великолепным обслуживанием, как Вы отреагируете? А Ваши менеджеры?
    Например, всем известная компания IKEA 9 октября 1999 года провела акцию "тысячекратное спасибо" для своих сотрудников. Всю выручку в этот день распределили между сотрудниками всех магазинов в 28 странах мира. Мало того, руководство компании позволило сотрудникам накануне проводить акции и привлекать всяческими способами клиентов в магазин, что создало особое чувство ответственности и понимания, что необходимо для эффективной работы магазинов. Другой интересный пример от сети Zingermans, где каждый сотрудник записывает в особую форму комплимент покупателя о сервисе, качестве продукции. По результатам месяца определяется "звезда сервиса" и награждается ценными призами. Самое интересное, что награждается не только "звезда", но и тот, кто его выдвинул на премию. Это происходит в форме игры, что доставляет персоналу массу удовольствия, тем самым, уделяя в своей работе внимание на то, что получается, а не на избежание ошибок.
    Руководство компании Delta, всем своим менеджерам офиса и части покупателей раздали купоны, с таким текстом: "Вас только что застали за блестящим обслуживанием", куда нужно было только вписать имя продавца и поставить свою подпись! Это стало хорошей альтернативой программе "Тайный покупатель", так как результаты не только оценивали уровень обслуживания, но и прямо влияли на вознаграждение и хорошее настроение продавцов.

  9. Как понимает торговый персонал, что такое качественное обслуживание? Знают ли они как это должно проявляться в торговом зале? А что Ваши покупатели могли бы оценить как великолепный сервис? Что для этого можете сделать лично Вы?
  1. Каким образом Вы узнаете, что качество обслуживания улучшилось? Ответ один – нужно спросить у клиентов! Молчание клиентов не означает их удовлетворенность, просто из 26 покупателей, только один пожалуется. Поэтому основная задача руководителя магазина создать обстановку, где будет удобно оставлять свои отзывы. Например, каждый из Вас может составить анкеты из 4-5 вопросов в тестовой форме, относительно качества обслуживания, и, расположить их возле кассового узла, сообщив кассиру о необходимости предлагать это сделать клиентам. Как? Очень просто: "Вы не против заполнить отзыв о качестве нашей работы? Мы очень ценим отзывы наших клиентов, ведь они делают нашу работу лучше!" Однако после того как Вы соберете отзывы, не забудьте, то, что важно для Ваших клиентов воплотить в жизнь, чтобы действительно демонстрировать клиентам, что для Вас важно их мнение.
    Другой вариант, составить список самому, что на Ваш взгляд важно для клиентов, а затем обратиться к некоторым из клиентов в торговом зале, правильно ли Вы понимаете, что для них нужно?

И последнее, каждый контакт Вашего торгового персонала с покупателем – это новое событие, и для клиента именно Ваши продавцы и кассиры являются теми, кого он обычно ассоциирует с компанией в целом. Когда наступает этот "момент истины" производите ли Ваш персонал сильное, яркое и незабываемое впечатление?

Назовите хотя бы одно…


[1] В предыдущей статье мы поднимали вопрос о том, что к качественному сервису (точки контакта) относится не только качество взаимодействия продавца и покупателя, но и качество работы магазина на уровне процессов. См. Fashion "№6


Автор: Ткаченко Геннадий

Поможем быстро найти качественную программу по оптимальной стоимости.