Статьи

Роль внешнего консультанта в процессе управления изменениями в организации

1. Почему используются консультанты

Менеджеры обращаются к консультантам, когда чувствуют, что им необходима помощь, и что именно консультанты будут самым подходящими источниками этой помощи. Но о какой помощи здесь следует говорить, ведь наши крупные организации отличаются достаточно высоким уровнем самодовольства и, соответственно, очень низким уровнем чувства безотлагательности изменений.

Что же может быть целью использования консультанта? Если организация в основном сосредоточена на себе (взгляд «вовнутрь» - замкнутый тип организации), но, вместе с тем, вынуждена следить за изменениями, происходящими во внешней среде (взгляд «во внешнюю среду» - открытый тип организации), тогда цель привлечения консультантов может быть следующей:
  • Достижение стратегических целей организации
  • Гармонизация деятельности организации
  • Решение проблем менеджмента и бизнеса (проекты корректирующих воздействий и проекты решения проблем)
  • Воплощение изменений (сложность реализации проектов изменений)
  • Поиски новых возможностей (реакция организации на вызовы адаптации)
  • Обучение менеджеров процессам управления изменениями

Но нам удобнее проследить роль внешнего консультанта в конкретных этапах процесса изменений (которые можно обнаружить в любой организации):

  • Определение подхода к изменениям организации
  • Ориентация организации к изменениям
  • Воплощение организационных изменений
  • Мобилизация персонала на изменения
  • Воплощение изменений
  • Руководство процессом изменений (как роль и задачи лидера изменений)

2. Определение подхода к изменениям организации
 
Здесь внешний консультант помогает определить подходы организации к изменениям, т.е. выявить и конкретизировать типы намечаемых изменений (адаптация, реконструкция, эволюция, революция). Подходы к изменениям могут быть «сверху - вниз» или «снизу-вверх», или планируемые против возникающих изменений. Традиционный менеджмент, который еще не приучен к «точной настройке» процесса изменений, просто склоняется к использованию административного ресурса, т.е. власти в процессе изменений. Но более пристальный взгляд на особенности изменений (их масштаб) позволяет с самого начала выбрать правильные подходы, что, в конечном счете, определяет успех проектов крупных изменений. Итак, первый фактор вклада консультанта – точная настройка подходов организации к изменениям. Причем, роль консультанта в этом случае – передача знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.
 
3. Ориентация организации к изменениям.
 
Мы начинаем более пристально определять потребность организации в изменениях.  Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития (метафора – машина), может уходить в развитие, может попасть в «зону кризисного развития». Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации деятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития. Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состояния организации.
 
Технологические вызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всего трактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильно изменяется, тогда подход «планируемые изменения» может и не работать? В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как «ориентация организации к изменениям». Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта – отвечать на вопросы такого типа.
 
Определив наши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации в изменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд «вовнутрь») или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во «внешнюю среду»). К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) до сих пор можно применить метафору «организация-машина». Менеджеры таких организаций (замкнутые системы - «взгляд вовнутрь») хорошо формулируют «технологические вызовы» или «вызовы-проблемы бизнеса», но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развития.
 
В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации.  Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации). Например, методы диагностики Теории Ограничений позволяют получить ответы на вопросы:

  •  Что изменять?
  •  Что  на что?
  • Как вызвать изменения?

Диагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит, больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями. Консультант способен выполнить «более точную настройку», но уже в зоне определения потребностей организации в изменениях.  Итак, второй фактор вклада консультанта – более надежная ориентация организации к изменениям за счет:

  • Диагностики текущего состояния (анализ причин для изменения)
  • Анализа участников процесса изменений
  • Анализ сил влияния (за и против изменений)
  • Анализ миссии, целей стратегий бизнеса
  • Анализ внешнего окружения
  • Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации

Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.
 
4. Организация изменений.
 
Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы. При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга (давайте попробуем метафору организации «айсберг»). В подводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масс препятствий к успешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты:

  • Дизайн проекта изменений (инструмент «калейдоскоп изменений»)
  • Определяют архитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)
  • Инструменты управления проектами
  • Точка старта изменений в организации

Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.  
Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей. Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области:

  • понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)
  • управление проектом изменений
  • формирование организации проекта изменений
  • управление выгодами и воплощение изменений
  • экономическое обоснование проекта изменений
  • идентификация и управление участниками проекта изменений
  • коммуникации с участниками в процессе управления изменениями
  • управление рисками проекта изменений
  • управление проблемами проекта изменений
  • планирование проекта и организация контроля продвижения задач
  • временная и организационная координация участников проекта
  • управление отчетами по программе изменений
  • управление портфелем проектов организационного развития

А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.
Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть:

  • команда проекта изменений
  • окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%
  • участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях
  • внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации
  • сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции
  • группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.
  • группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения
  • эксперты из функциональных подразделений

Итак, третий фактор вклада консультанта – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлено:

  • путь изменений
  • точка старта изменений
  • стиль изменений
  • цель изменений
  • уровень изменений
  • роли участников в процессе изменений

5. Мобилизация участников.
 
Задача консультанта на этом этапе состоит в том, чтобы различить типы участников программы изменений, которые могут быть представлены:

  • Вдумчивыми реалистами (люди, которым надо представить очень серьезные основания для изменений)
  • Вдумчивыми новаторами, которые будут хотеть знать, где находятся источники изменений, и как они согласуются с основной стратегией организации
  • Ориентированными на действия реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги и направление), но будут нуждаться в четком руководстве
  • Ориентируемыми на действия новаторами, которые, без сомнения, будут участниками процесса изменений

Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.
 
Несомненно, что большую пользу менеджерам организации принесет и инструмент «формула изменений», которую можно использовать для оценки готовности организации к изменениям:
 
Изменение = потребность  [х]  видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]

  • Потребность в изменениях – некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положение дел в организации
  • Видение – ясное и практическое видение желательного состояния дел в будущем
  • Шаги – понимание последовательности шагов, необходимых для того, чтобы приблизиться к видению
  • Способности – способности к управлению процессом изменений
  • Ресурсы – сотрудники и ресурсы, выделенные для реализации проекта изменений

Если вы не будете воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменения будет очень трудно достичь. Если продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножителя и сопротивление персонала изменениям. И здесь мы обнаруживаем, что формула может быть весьма полезна при оценке уровня сопротивления.
 
Попробуем прочитать нашу формулу изменений. Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.
 
Итак, четвертый фактор вклада консультанта – помощь в мобилизации участников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.
 
6. Воплощение изменений.
 
С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:

  • При подготовке программы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)
  • Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития
  • Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента
  • Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
  • Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
  • Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
  • Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)
  • Должен быть персонал, обученный управлению изменениями

С точки зрения консультанта:

  • Контракт на консалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким
  • Мы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм для изменений условий в случае необходимости
  • Рамки проекта могут «расползаться» и нужна система для управления изменениями в консультационном проекте
  • Мы должны гарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются
  • Мы должны настоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуется для воплощения изменений
  • Мы должны гарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены и полностью поняты обеими сторонами
  • Мы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управления проектами (для крупных проектов и Программ)

Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.
 
Организационная инфраструктура должна быть настроена на работу с изменениями. Отметим, что система управления изменениями призвана поддержать процесс изменений, который представлен следующими 8-ю шагами:

  1. Установить чувство безотлагательности изменений
  2. Создать руководящую коалицию
  3. Создать видение (понимание того, что вы хотите получить от изменений)
  4. Распределить видение
  5. Поощрять других к более активным действиям
  6. Планировать и создавать краткосрочные победы
  7. Консолидировать изменения и расширять их
  8. Объявить новые подходы, правила и политики (закрепить изменения)

Несомненно, что нам потребуется обеспечить временную и организационную координацию, чтобы выдерживать темп (каждый проект, восемь шагов, управление рисками, управление проблемами, коммуникации среди участников и т.д.) во множестве проектов изменений. Итак, пятый фактор вклада консультанта – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.
 
Роль консультанта здесь тоже весьма велика, потому, что это абсолютно новый процесс для наших менеджеров. Мы привыкли заходить на изменения с шагов 5,6 (т.е. практически по приказу), но если пропущены шаги 1,2,3,4 (смотрите формулу изменений), то наши шансы на успешные изменения весьма малы и самая пора цитировать: « …. Хотели как лучше, а получилось как всегда …».
 
7. Руководство изменениями.
 
Задач у лидера проектов изменений, кажется и немного, но попробуем их перечислить:

  • Выйти «на балкон» (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения)
  • Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)
  • Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами
  • Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)
  • Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях
  • Защищать агентов изменений от влияния окружения

На самом деле, речь идет о том, что лидер должен «вытащить« своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников. Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка. В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).
 
Роль консультанта здесь:

  • помогать высшему исполнительному руководству «придумывать» утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность
  • определять цели проекта и зону вмешательства
  • обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений
  • помогать в создании "команды перехода". Выбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода
  • работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта. Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений
  • разрабатывать и осуществлять программы обучения  методам управления изменениями для служащих
  • работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные препятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи

Заключение.
 
Теперь мы уже вполне способны различить две области работы консультанта:

  • Советы - постоянная поддержка команды изменений и высшего руководства организации в полном цикле изменений (подходы к изменениям, ориентация, организация, мобилизация, управление переходом, руководство изменениями)
  • Помощь консультанта в полном цикле изменений (разработка и внедрение системы информационной поддержки проектов изменений, внедрение проектного офиса, планирование проекта и Программы изменений, обучение персонала Клиента методам управления изменениями, другое)

Итак, как можно использовать консультанта при реализации Вашей Программы перспективного развития:

  • Поставщик информации
  • Поставщик специальных ресурсов (для диагностики или планирования)
  • Поставщик полезных контактов с другими компаниями-
  • Поставщик экспертного заключения (ориентация организации к изменениям)
  • Выполняет работы по диагностике текущего состояния организации     и управляет изменениями в организации
  • Консультирует и выступает в роли коучера для высших руководителей
  • Обучение персонала

Пора остановиться, потому что нельзя объять необъятное всего в одной статье.


Автор: Чернецов Геннадий

Поможем быстро найти качественную программу по оптимальной стоимости.