Статьи

Наука о том, как продираться сквозь неопределенность при отборе и планировании инновационных и инвестиционных проектов

Сложность задач планирования может или уже превышает наши способности

И в этой работе, для объяснения некоторых сложных моментов, мне пришлось привлечь ряд некоторых полезных концепций и теорий, как это уже было сделано ранее в работах [4,5]. Почему это сделано? Планирование проектов и их предложение потенциальным инвесторам не может осуществляться независимо от реальной практики, которая и ложится в основу новых теорий. На Рис.1 представлена картина взаимодействия нашего уровня компетенции в области планирования проектов с предполагаемым уровнем сложности нового инновационного проекта. Допустим, что горизонтальная линия "А 0" представляет собой средний уровень накопленных к данному моменту времени знаний в части применения традиционных техник проектного менеджмента. С линией "А 0" в точке "Х" пересекается линия, которая отражает тенденцию роста уровня сложности каждого следующего Проекта, а, следовательно, и уровня сложности планирования его замысла.

Представим себе, что для адекватного планирования инновационного Проекта нам необходим уровень знаний, соответствующий  точке "С". Из того, что в эту точку направлены "лучи" двух традиционных техник, а также "лучи" двух новых концепций, можно судить о том, что под знанием в точке "С" мы подразумеваем нечто большее, чем знание техники планирования и оценки проектов.

Очевидно, что в данном примере наблюдается разрыв в уровне знаний, необходимых для планирования Проекта с уровнем сложности "С". И преодолеть этот разрыв можно только за счет привлечения дополнительных техник или концепций. К ним я отношу  "Теорию Ограничений" [3] , а также концепция "Квантово - Экономический Анализ" [2]. Весьма полезно и Инвариантное Моделирование [1], но авторы работ [2,3] гораздо ближе подошли к практическому применению своих концепций для решения задач повышенного уровня сложности, которые относятся не только к организационному развитию, но и, как мы увидим далее, к планированию инновационных и инвестиционных проектов.

Траектория получения результата: хотели как лучше, а получилось как всегда!

При создании плана проекта мы используем, например, продукт MS Project 2002, а также Project Expert 7. Это хорошие инструменты, но, может быть, сейчас их пора уже отнести к уровню знаний линии "А 0" (или точки "Х"). Это пока только моя догадка, но мы обязательно ее проверим.

Что происходит в действительности, если у нас существует дефицит инструментария (см. Рис.1) Тот, кто приступает к решению задачи уровня сложности "С" исходя из своего опыта "А-0", не применяя  дополнительные знания или новые практики, оказывается не в состоянии решить эту задачу адекватно или "правильно по уровню задачи". Тогда он обязательно «съезжает вниз" к точке "Х", где и приступает к решению сложной задачи "С", используя свои знания уровня "А-0".

По такому правилу действует сегодня абсолютное большинство (вы вправе с этим не соглашаться - примечание Г.П.). Но результат будет получаться всегда один и тот же - "…хотели как лучше, а получилось как всегда…". С этим вполне могут мириться политики, но только не консультант по планированию проектов. Если это правило работает, то статистика должна подтвердить или опровергнуть сделанные предположения.

Статистика причин повреждения проектов

Ни для кого не секрет, что квалификация менеджеров проекта постоянно растет. Проекты планируются с соблюдением всех процедур, а позднее и управляются, в большинстве случаев, по хорошо отработанным процедурам управления проектами (разумеется, это по большей части у "них" - примечание Г.П.). Но статистика утверждает, что проекты обязательно повреждаются (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Среднестатистические данные по причинам повреждения проектов.

Зона риска (факторы влияния)

Значительные риски

1.Несоответствующее определение целей проекта (17%) 

Риск в том, что проект не согласуется с целями и миссией компании, или не соответствует критериям развития. Ожидания инвесторов и акционеров определены неточно

2.Слабое планирование замысла проекта (17%)

Изменение замысла ведет к изменению стоимости проекта и времени реализации проекта  

3.Отсутствие эффективных коммуникаций (20%)  

Нарушение координации работ по проекту

4.Слабый опыт в управлении проектами (32%)

Сосредоточенность лишь на одном из аспектов выполнения проекта (замысел, стоимость, время )  

5.Серьезные ошибки в оценке стоимости задач проекта (50% недооценка стоимости)

Значительное превышение стоимости работ по проекту

6.Отсутствие достаточных ресурсов для завершения проекта (25%)  

Повреждение проекта (сроки и стоимость)

Первая гипотеза - на каком этапе планирования проекта  нам не хватает знаний?

Где же нам не хватило знания или инструментария? Несоответствующее определение целей проекта (17%) и слабое планирование замысла проекта (17%) - это первые две причины, которые упорно бросаются в глаза. Стоп, здесь нам следует обязательно остановиться. Ведь эти задачи решаются на этапе инициирования проекта, не так ли? Давайте разберемся для начала именно с этим этапом. Сразу отметаем предположение о слабой компетенции менеджеров, осуществляющих планирование (все сертифицированы!).

Думаю, что здесь уместно процитировать одного из авторов [2], который заметил, что "обладая все увеличивающимся знанием о технике, коллективах, рынках и экономике, мы никак не увеличили нашу способность прогнозировать бизнес в целом? " [2].  На самом деле, автор понимает под этим наши способности в части получения достоверных оценок качества замысла Бизнес Проекта.

На основе полученной информации уже можно выдвинуть первую гипотезу - нам не хватает инструментария или знаний для преодоления повышенного уровня сложности этапа инициирования проекта, ну а если говорить более конкретно, то при определении замысла проекта. Вот так, взяли самые первые два пункта и выдвинули гипотезу.

Что нас больше интересует: первопричины, причины, следствия?

Любую гипотезу надо как-то умудриться проверить. Что можно заметить, если перечитать таблицу 1. Как всегда, фокус внимания аналитиков направлен скорее на изучение следствий, а не на выявление первопричин, приводящих к несоответствующему определению целей проекта и слабому планированию замысла.

Возможно, что они с радостью бы сделали бы это, но и у них явно не хватает дополнительного инструментария, чтобы вскрыть Корневые Конфликты в процедурах планирования проектов, приводящие (вот уже более 50-ти лет) к одному и тому же результату. Что же лежит в основе неверного определения целей проекта (17%), а также слабого планирования замысла проекта (17%).

Предположим, что неверное определение целей проекта – это только следствие какого-то  неучтенного процесса, но никак не причина повреждения проекта. Причина прячется где-то глубже. То же самое можно сказать и о слабом планировании замысла – это тоже следствие некоего процесса, но никак не причина повреждения проекта.

И хотя первопричина повреждения проектов еще закрыта от нас неким «Черным Облаком», тем не менее, мы способны его развеять, потому что привлекаем дополнительный инструментарий [3]. Этот инструмент - логический процесс мышления, направленный на выявление всех взаимосвязей путем построения логического дерева "причина-следствие". Итак, это инструмент №1, эффективность которого лучше всего показать на конкретном примере.

Планирование инновационного проекта повышенного уровня сложности

Перед автором стояла задача планирования проекта, связанного с воплощением инновационной идеи авторского коллектива - «Взрывобезопасное Водородное Топливо» (далее по тексту - "ВВТ").

Команда планирования была совсем небольшая. С одной стороны - авторы изобретения, с другой стороны - консультант по планированию проектов. Исходная информация -  старые отчеты об испытаниях ВВТ. В момент начала планирования мы располагали инструментарием точки "Х" линии "А-0" (Рис.1) Также было известно, что попытки продажи лицензии на изобретение были безуспешными в течение длительного времени.

С применением традиционных техник планирования были подготовлены следующие документы: Устав Проекта, Календарный план, Структура пакетов работ WBS, Инвестиционное Предложение, Оценка рисков и План управления рисками и т.д. Сами авторы ВВТ были довольны представленным материалом, потому что всем казалось, что идея проекта представлена хорошо.

Но время шло, а со стороны потенциальных инвесторов не наблюдалось никаких активных действий, поэтому у меня возникло подозрение, что, планирование замысла проекта  не соответствует требованиям потенциальных инвесторов. Причина этого несоответствия не лежала на поверхности.  Ключи, как оказалось позже, следовало искать в работах [1,2,3].

Что изменять в технике планирования проекта?

Первый вопрос, на который нам следует получить ответ - что изменять  в технике планирования замысла проекта ВВТ?  Чтобы различить и понять первопричины, которые лежат в основе текущей ситуации, мы построим простейшее логическое  "Дерево текущей ситуации планирования замысла проекта ВВТ". Для этого будет использован инструментарий работы [3]. В целом, это должно позволить нам  развеять то самое "Черное Облако", которое скрывает от нас все нюансы планирования "правильных", т.е. жизнеспособных проектов. Результат такого построения представлен на Рис.2

Как следует читать эту схему? Сформулируем цель системы - Проект ВВТ должен быть успешным. В порядке достижения этой цели мы нуждаемся в хорошей инновационной идее (Требование - ВВТ). Если мы нуждаемся в хорошей инновационной идее, то мы должны или купить или продать лицензию (Условие).

В светлых блоках представлены причины и следствия, которые мы будем учитывать при формировании замысла проекта ВВТ. Отметим, что левая ветвь этого "Дерева" отражает  первоначальный замысел авторского коллектива ВВТ, где было достаточно применить инструментарий уровня "А-0" (Рис.1).

Из полученной схемы "Дерева" стало очевидно, что следование первоначальному замысла проекта, предложенному авторским коллективом ВВТ уже способно породить ряд "Нежелательных Эффектов". Среди них и такой, как "нам трудно продать лицензию потенциальным Инвесторам" (см. Рис.2). 

В результате применения дополнительных средств мы смогли представить визуально все основные типы задач, стоящих перед менеджером проекта. Это, я думаю и есть одна из первопричин несоответствующего определения целей проекта и слабого планирования замысла. На первом этапе ни авторы, ни менеджер проекта не имели возможность "различить" всю совокупность задач проекта ВВТ, а также цепочку "причина - следствие - причина".

Но это далеко не все. Смотрим правую ветвь дерева и читаем схему в той же последовательности: в порядке достижения нашей цели нам требуется правильное понимание задач, стоящих перед проектом ВВТ (Требование). Если мы нуждаемся в правильном понимании задач, стоящих перед проектом ВВТ, то мы должны осуществлять отбор целей проекта на основе анализа эволюции продукта, рынка, компании (Условие).

Разумеется, в нашем случае мы не проводили такого анализа, потому что мы "планировали" проект. Неужели это тоже первопричина несоответствующего определения целей проекта ВВТ?

Согласиться с этим на первых порах трудно, потому что проведение анализа жизненного цикла продукта, рынка, компании больше соответствуют процедурам стратегического планирования, стратегического маркетинга, организационного развития или оптимизации управления компанией. При чем здесь процедуры планирования проекта? Попробуем объяснить и эту ситуацию.

Скрытые проблемы текущей ситуации  [3]

Тех, кто дочитал статью до данного места, ждет еще одно открытие. Мы получили возможность различения Корневого Конфликта или Корневой Проблемы, лежащей в основе возникновения пакета нежелательных эффектов - повреждения проектов по двум первым причинам, которые мы обсуждаем. Напомню, что они лежат за рамками реализации проекта. Используя инструментарий работы [3] представим визуальный образ Корневого Конфликта или дилеммы, с которой живет менеджер проекта (Рис.3).

Конфликт (или дилемма) существует, потому что с одной стороны мы пытаемся при планировании минимизировать набор целей инновационного проекта, а с другой стороны должны осуществлять отбор целей этого проекта на основе анализа эволюции рынка, продукта, компании. Выявленный Конфликт поддерживает (и питает) существование   "Нежелательных эффектов" - "несоответствующее определение целей проекта, слабое планирование замысла проекта".

Похоже, что в нашей работе мы используем  ложные допущения и предположения

Автор [3] считает, что в основе существования Корневого Конфликта всегда лежат наши неверные допущения и предположения. И я сразу приведу одно ложное предположение, которое, как мне кажется, мы используем для организации работ над проектом. Звучит оно так - для детального и правильного планирования  инновационного проекта все явления и типы задач Проекта следует рассматривать отдельно. Первопричина это или нет, нам еще предстоит узнать дальше?

Вероятно, что где-то подобный подход и работает, но только не в нашем случае. Пока же, обнаружив существование подобного Конфликта, менеджер проекта обязан его разрешить. Для этого найти некое "Решение-Инъекцию" (терминология автора [3] - примечание Г.П.), которое приведет к устранению из наших действий заведомо ложных предположений и, тем самым,  разрешению Корневого Конфликта.

Настал момент истины. Предложенное автором  [2] "Решение-Инъекция", которое разрушает наше ложное предположение   - это отбор целей инновационного проекта на основе анализа эволюции продукта, рынка, компании  [2]. Смысл этого решения заключается в том, что все явления и типы задач Проекта следует рассматривать и представлять как единое и непрерывное целое [2].

 Помните наши сказки и задаваемые вопросы: " …легко ли тебе девица, легко ли тебе красная?.." Разумеется, трудно, потому что нам не хватает дополнительного инструментария, чтобы реализовать такое решение. Мы ведь и Бизнесом привыкли управлять как отдельными организационными структурами (квадратиками на организационной структуре).

Но наше дело - выдвигать и проверять гипотезы. Вторая звучит так - чтобы устранить первопричину возникновения ряда нежелательных эффектов мы обязаны на этапе инициирования проекта ВВТ провести анализ жизненного цикла цепочки: Продукт (ВВТ) - Рынок - Компания". 

Как можно заложить несоответствие в инновационный проект при планировании

Автор [2] утверждает, что большинство проектов гибнет именно потому, что их отдельные составляющие не соответствуют друг другу. Например, прекрасный продукт ВВТ, но он не подходит для нашего рынка. Или компания авторов не могла и не смогла позиционировать данный продукт на данном рынке. Или рынок находится на таком этапе своего развития, когда он оказывается не в состоянии оценить перспективу использования продукта ВВТ.

Рассмотрим сначала  саму глобальную систему, в пределах которой реализуется проект ВВТ. Компоненты системы:

  • Компонента 1 – ВВТ (Продукт);
  • Компонента 2 – Гибридный водородный автомобиль 
  • Компонента 3 – Рынок автомобилей (Рынок);
  • Компонента 4 – Покупатель автомобиля (Потребитель);
  • Компонента 5 – Автомобильный Концерн (Компания);
  • Компонента 6 - Авторский Коллектив (Компания) ;
  • Компонента 6 – Психология покупателя (Потребитель) ;
  • Компоненте 7 - Проект производства ВВТ;
  • Компонента 8 - Венчурный капиталист ;
  • Компонента 9 - Проект ВВТ . 

Заметьте, что сами по себе и продукт ВВТ, и авторский коллектив, и рынок автомобилей и другие компоненты системы по отдельности функционируют замечательно, и традиционный аналитик даст проекту ВВТ "зеленый свет" (что уж говорить об авторах инновационной идеи - примечание Г.П.).

Но если вы их соедините, то (и вот это бывает неожиданно для всех участников - примечание Г.П.) проект может быть обречен в том смысле, что его реализация попадает "в зону запрета", когда компания обречена, а инвестиции могут быть потеряны. Другими словами - это те самые "Нежелательные Эффекты", от которых мы пытаемся избавиться за счет использования упомянутого "Решения-Инъекции".

Привлекаем инструментарий работ [1,2] и завершаем наш длинный разговор. Замечу только, что в будущем каждому менеджеру проекта придется овладеть всем этим инструментарием основательно.

Продукты, компании, рынки, все проходят свои этапы эволюции

Примем к сведению, что проекты обречены на неудачу в силу того, что в них может быть заложено несоответствие между этапами эволюции разных частей системы [2].  Давайте рассмотрим Рис.4, на котором представлены основные траектории развития продукта, рынка и компании.

Сделаем краткий анализ этапов эволюции системы, которой предлагается наш проект ВВТ, чтобы привести в соответствие замысел проекта ВВТ.

Задача оптимизации продукта ВВТ (возможная цель проекта)

Таблица 2 дает представление о том, на каком этапе эволюции находится продукт ВВГ. Из рисунка 4. видно, что на этом этапе пока всего один покупатель (это собственно сами авторы), компании еще нет (траектория создания), а продукт ВВТ напоминает первый неуклюжий образец (изобразили как первый автомобиль). Задача первого этапа состоит в том, чтобы продукт ВВТ заработал, поэтому, в целях планирования, мы фиксируем, что в проекте ВВТ необходимо предусмотреть:  

  • Разработку опытной технологии производства ВВТ;
  • Производство опытной партии ВВТ; 
  • Создание управляющей компании;
  • Поиск Бизнес-Ангела (финансирование первого этапа); 
  • Оформление авторских прав на опытный образец. 

Таблица 2. Оценка этапа эволюции, на котором находится предложение по ВВТ.

Описание компоненты системы

Этап эволюции

Продукт ВВТ  – взрывобезопасное водородное топливо для автомобиля находится на первом этапе эволюционного цикла (идея, патент, лицензия, первые испытания, отчеты и т.д.)

I этап эволюции

Авторский коллектив - Компания-Разработчик - этап формирования управляющей компании (проходят встречи "на кухне", и все работают в разных местах)

I этап эволюции

Рынок для продукта ВВТ - отсутствует (для России?)

I этап эволюции

Задача продажи лицензии на производство продукта ВВТ (возможная цель проекта)

Реальный выигрыш, а, следовательно, и потребность в приобретении лицензии на производство ВВТ, могут получить только те, кто сможет приспособить этот продукт «под себя». По определению автора [2], на этом рынке господствуют компании III этапа эволюции, выпускающие некие гибридные продукты-автомобили (на третьем этапе продукты развития имеют тенденцию объединяться с другими продуктами, образуя полезные гибриды - водородные автомобили).

Но наш продукт I этапа эволюции не может быть продан рынку, который находится на III этапе эволюции. Этот рынок уже потребляет ВТ (другой вид водородного топлива - II-III этапа эволюции). Ищем решения, чтобы прорваться на этот рынок (предполагаем, что покупатели находятся именно там). Составим еще одну таблицу.

Таблица 3. Оценка этапа эволюции, на котором находятся потенциальные покупатели (возможная цель проекта).

Описание компоненты системы

Этап эволюции

Автомобильные гиганты Запада (Компания)

III этап эволюции

Гибридные продукты, которые могли бы использовать ВВТ

II этап эволюции

Рынок для гибридных продуктов (реально существует)

II этап эволюции

Работу с гибридными продуктами и новыми продуктами (этап эволюции I и II осуществляют исследовательские подразделения автомобильных гигантов) - Компания  

II этап эволюции


Предположим, что ВВТ можно применить на гибридном продукте (водородный автомобиль). Извлекаем отсюда, в целях планирования, задачу приобретения (лизинг) гибридного водородного автомобиля. Но из данной таблицы мы узнаем, что работу с продуктами такого этапа эволюции проводят исследовательские подразделения крупных автомобильных компаний.Извлекаем отсюда, в целях планирования, задачу кооперации авторского коллектива с потенциальным исследовательским подразделением некой компании (Япония, США, Германия, Россия). Извлекаем отсюда, в целях планирования, задачу совместного тестирования гибридного водородного автомобиля, полностью приспособленного для применения продукта ВВТ

Ожидаем, что если результаты тестирования будут успешными, тогда компании III этапа эволюции поручит свои исследовательским подразделениям (II этап эволюции компании) установить взаимодействие с Российской компанией (I этап эволюции). Цель сотрудничества - реализация следующего инновационного проекта, цели которого и замысел которого будут направлены на перевод продукта ВВТ на II этап эволюции и создание рынка (II этап эволюции). 

Анализ этапов эволюции влияет на характер инвестиционных решений

Первоначальная идея авторов состояла в реализации полномасштабного проекта социально-экономического партнерства (Public-Private Partnerships). После применения всего перечисленного в данной статье дополнительного инструментария, мы получили более скромный, но гораздо более реальный проект ВВТ:  

  •  Создание управляющей компании (под вопросом) ;
  •  Разработка опытной технологии выпуска ВВТ;
  •  Регистрация авторских прав на промышленный образец; 
  •  Производство партии ВВТ для тестирования ;
  •  Кооперация и совместное тестирование ВВТ на гибридном автомобиле;
  •  Продажа лицензии ;
  •  Планирование проекта социально-экономического партнерства. 

Что же нам делать с классическим финансовым анализом проекта

Итак, нам нужен анализ, отсеивающий обреченные начинания. И если он существует и позволяет это сделать, то последующий инвестиционный анализ проекта с помощью, например, системы Project Expert только сообщит Вам, сколько Вы заработаете. Просто нужно применять их к тем проектам, у которых уже есть шанс на успех.

Заключение

В заключение, хочу сообщить Вам, дорогой мой читатель, что авторы [2,3] по профессии физики, а это уже мандат на очень серьезные исследования в той области, которой они занялись. Метод [2] даже называется "Квантово-Экономический Анализ". Что ж, если в консалтинг пошли физики, то он, консалтинг, явно занялся решением задач повышенного уровня сложности. Бизнес от этого только выиграет.

Литература

  1. А.Н. Малюта. Инвариантное моделирование. Курс лекций.  — Чернигов, ЦГИ "Северная звезда", 1999.
  2. А.Шнейдер, Я.Кацман,Г.Топчишвили. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге.  — М.: ООО "Издателсьтво АСТ", 2002. — 232 с.
  3. Goldratt. "The Goal" A Novel Approach to Manufacturing
  4. Чернецов Г.П. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №3. с. 113—129.
  5. Чернецов Г.П. Системный подход к консультированию руковдителей кризисных предприятий//Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №2.

Автор: Чернецов Геннадий

Поможем быстро найти качественную программу по оптимальной стоимости.