Статьи

Взгляд на создание стратегии с позиции интеллектуального консалтинга

Введение. Дилемма руководителя как повод для создания стратегии

Процедура создания стратегий только тогда имеет смысл, когда она точно адресована разрешению определенной дилеммы или проблемы менеджеров организации. Кратко сформулируем перечень нежелательных эффектов, которые может наговорить Вам в течение нескольких минут любой компетентный руководитель. Итак, запишем некоторые из них:

  • Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе
  • Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем

Сказанного вполне достаточно, чтобы сформулировать главную дилемму руководителя: существует конфликт, пронизывающий всю организацию насквозь, который заключается в постоянной борьбе за то, чтобы примирить две взаимоисключающие позиции. С одной стороны требуется улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, а с другой стороны оказывать давление на то, чтобы создать стратегию для роста в будущем.

Чтобы все стало на свои места, представим эту дилемму еще проще. Допустим, что цель организации – мы хотим быть успешной организацией сейчас и в будущем. Далее рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной организацией сейчас, мы должны заботиться об эффективности существующего бизнеса (первое условие). С другой стороны мы должны эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего.

Конфликт существует, потому что действия руководителя по непрерывному улучшению системы Бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Направление решений этого конфликта – действия, которые мы совершаем сегодня, должны быть полностью согласованы с тем, что нам необходимо, чтобы обеспечить рост в будущем. Вот теперь нам понятно, зачем мы пытаемся создать стратегию. Это, по сути, то «решение-инъекция», которое должно помочь нам в разрешении этого корневого конфликта, который существует уже длительное время практически в каждой организации.

Очевидно, что часть организаций пытается устранить этот конфликт, приступая к стратегическому планированию. Теперь мы уже можем сказать, что процедура создания стратегий - это не дань моде, а одна из функций руководителя.

Школы стратегий и жизненный цикл организации

Если мы приступаем к созданию стратегий, то, прежде всего, следует позаботиться об инструментарии. В данный момент мы располагаем детальным описанием целых десяти школ стратегий [1], что говорит нам, увы, лишь о том, что стратегическое планирование, как научная дисциплина, еще не состоялась.

Вероятно, существовала некая объективная причина для такой интенсивной генерации данных школ. Давайте попробуем ее различить.

На Рис.1 приведена типовая траектория жизненного цикла организации. Попробуем мысленно разместить известные школы стратегий на приведенной диаграмме.

Отсюда можно увидеть, что на этапе зарождения компании вполне уместно применение школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этом этапе хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии, как ментальный процесс). Здесь мы движемся без плана.

Если мы продвинемся дальше по траектории жизненного цикла, то заметим, что организация или компания выходит на траекторию стационарного развития, где хорошо работает школа обучения, т.е. построение стратегии, как развивающийся процесс. Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. Сюда же хорошо ложится и школа позиционирования. Отмечу, что применение этой школы уместно всегда, пока организация движется по траектории стационарного развития.

Внимательные читатели могут заметить, что создание такого обилия школ стратегий было не случайным. Как только очередные группы компаний добирались до определенной точки, так в ответ на их запросы, что делать и куда двигаться дальше, отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования – все они ведут организации по траектории стационарного развития.

Вы уже заметили, что на Рис.1 представлена так называемая «Зона кризисного развития», в которой у любой организации есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой же зоне, организация начинает трансформироваться, но тогда здесь уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в этой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.

Добавлю, что условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда корневых конфликтов организации, что обязательно следует учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть адресованы разрешению корневых конфликтов и только. Эта техника имеется в арсенале интеллектуального консалтинга и должна применяться до создания стратегий.

Если организация выходит в развитие за счет слияния, то следует использовать все преимущества процессов школы власти, потому что ее кредо - переговорный процесс.

В этой месте мы начинаем склоняться к мысли, что из школы стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь для себя немалую пользу и, тем самым, защитить развитие российского Бизнеса. Второй вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

Дилемма создателя стратегии.

Рассмотрев весьма богатый инструментарий, мы получили еще одну проблему – проблему выбора школы стратегий из достаточно большого набора опций. Кратко опишем нежелательные эффекты:

  • Мы не знаем, когда применять ту или иную школу стратегий
  • Мы не знаем, какую школу стратегий необходимо применить в нашем случае
  • Трудно понять, что мы выбрали лучшую из стратегий
  • Трудно набрать оптимальную комбинацию школ

Здесь уже скрывается другая дилемма менеджера-стратега. Этот конфликт существует, потому что с одной стороны он применяет традиционное стратегическое планирование, а с другой стороны он должен применять оптимальную технику создания стратегий.

Создание стратегий с использованием процесса логического мышления.

Решение-инъекция для разрешения конфликта стратега существует. Оно заключается в том, чтобы при создании стратегий применить принципиально другой подход – скорее синтез известных фактов (новый подход), чем анализ (традиционный подход).

Осталось различить, что мы понимаем под синтезом в процедуре создания стратегий. Давайте рассмотрим простое определение, которое, как мне кажется, вполне подойдет практикам. Под синтезом мы будем понимать сбор всех известных на данный момент времени форм и фактов (причин, условий, релевантной информации) и сборку их в нечто новое, но полезное для нас.

Мы вплотную подошли к вопросу полезности создаваемой стратегии. По новым представлениям, которые успешно развиваются в рамках Теории Ограничений [2], чтобы стратегия была полезной и простой она должна быть:

  • Видимой. Она должна быть перед вашими глазами каждый день
  • Релевантной. Она должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способ ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня
  • Простой. Сообщения, заложенные в стратегии должны быть понятны всем сотрудникам с первого взгляда: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании, чтобы сделать это. Она должна быстро «впитывать» все существующие стратегии

Детальные планы стратегий, состоящие из 50-100 страниц не имеют к этому никакого отношения. Итак, о чем же мы сейчас размышляем. Мы говорим о том, что надо изменить способ, которым мы думаем о стратегии. Новое представление образа стратегии приведено на Рис.2. На этой «карте стратегий» решения-инъекции могут представлять собой инвестиционные проекты, слияния и поглощения и т.д. Важно, что такое представление стратегий позволяет достигнуть полного согласия менеджеров относительно формулировок стратегии. Кстати именно о таком образе упоминает когнитивная школа стратегий, но только теперь это воплощено в лучших практиках интеллектуального консалтинга.

Выводы

Интеллектуальный консалтинг подходит к созданию стратегий на основе анализа жизненного цикла компании, проведения предварительной диагностики нежелательных эффектов в системе деятельности организации, выявлении скрытых корневых конфликтов, выборе направления решений и генерации ряда решений-инъекций. Карта стратегий представляет собой визуальную картину, которая включает в себя все организационное окружение. Я считаю, что создание именно такого типа стратегий способно защитить позиции российского бизнеса в конкурентной борьбе и сделать его более совершенным.

[1] Школа стратегий – Генри Минцберг, изд-во Питер, Санкт – Петербург, 2000.

[2] A theory of consraints primer for strategy practioners – Mahesh Gupta. Department of Management, University of Louisville.


Автор: Чернецов Геннадий

Поможем быстро найти качественную программу по оптимальной стоимости.